《中国期货》专访——许丹良：塑造“大金融”平台的期货支柱

    秋去春来，再至盛夏。
　　四季更迭间，期货行业的变化也在悄然发生。
　　去年9月，当记者来到位于北京东三环的泰康金融大厦时，正值方正期货和北京中期重组的关键时刻，双方管理层还在这座写字楼里联合办公；今年7月，当记者再次造访，这里已有新的名字——方正中期。
　　原北京中期总经理许丹良，今年年初成为这家新公司的掌门人。
　　用许丹良的话来说，重组后的方正中期已经“脱胎换骨”、“实现质变”，但他仍有强烈的危机意识。“行业创新的挑战大于机遇，一个战略失误，就可能满盘皆输。”因此，他一刻也不敢放松，无时不在思考公司的发展方向和业务规划。
　　许丹良给方正中期定位的市场角色是：大金融平台背景下，以金融期货为主要发展目标的综合类期货公司。对于期货公司转型，他亦有独到理解，他不认为经纪业务将无法“安身立命”，而是将促进经纪业务的增长作为未来三年的主要工作目标。
　　厂长出身的业务员
　　许丹良投身期货行业的过程，颇与众不同。
　　他出生于天津，在西安长大，从小就对军营充满向往。高考时，他的愿望是报考石家庄步兵学校（现石家庄陆军指挥学院），但当时该学校是专科院校，而许丹良的成绩足以考上全国名牌大学。最终，他选择了西安交通大学工程热力学学科中的制冷专业，这是当地最好的大学及该大学最好的专业。
　　毕业后，他被分配到北京机械局工作，后二次分配到一家国有企业——北京压缩机厂，由于工作表现优异，被调往上海任总工程师，没多久，就当上上海分厂厂长，那时，他还只有二十六七岁。
　　一切看上去都很顺利，但许丹良的内心却并不平静。“虽然国民经济离不开基础工业，但总觉得难有大的发展空间。”他希望投身于一个更加超前的领域。
　　他看到《北京日报》上刊登了中国国际期货招聘业务员的启事，毅然决定前往面试。
　　“应聘之前看了些专业书籍，但心中仍然惴惴不安，面试官是如今郑州商品期货交易所总经理郭晓利，当时任中国国际期货交易部总经理。他也是我在期货行业的启蒙老师。”许丹良对那次面试印象非常深刻。经过培训，他从2000多名应聘者中脱颖而出，成为中国国际期货的一名业务员。
　　当时，有很多业务员开发来一个客户就开始指导客户做交易，然后就没时间开发客户了，直到客户亏损或不做了，才去开发下一位，中间的空档期会造成业绩严重下滑。许丹良发现了这个问题，凭借当厂长的经验，他想出了解决办法。
　　“我是公司第一个做团队建设的，我成立了一个小组，最多时候有7个人。我每天安排两个人做客户交易指导，另外5个人开发市场，一个月一轮换，这样就能保证业务的连续性。”
　　出色的工作能力让他很快得到领导赏识，1995年元旦就被提升为业务主管，“五一”当上交易部副总。其部门业绩增长非常迅速，每年贡献的手续费在3000万元左右。1999年他被提拔为公司负责总部业务的副总经理，主抓公司业务及风险控制。
　　许丹良回忆道：“我们那一批业务员不到200人，我可能是其中发展最好的。”
　　新官上任两大调整
　　2005年，原中国中期期货公司（原中国国际期货公司更名）剥离总部所有期货业务，成立北京中期期货经纪有限公司。2010年3月，许丹良正式成为北京中期总经理。
　　新官上任三把火，他上任之后做了一系列动作。
　　“当年中期被称为行业中的黄埔军校，行业中很多人都是中期培养的，我反思过这个问题，其实挺可悲的。说明你有超强的人才培养能力，但管理机制一定有问题。”
　　在许丹良接手北京中期之前的几年，公司走了很多人，包括六七十个业务骨干和中层干部，留下100余人。公司只有5家营业部，业务规模很小。
　　许丹良做的第一件事，就是将公司从人性化管理向制度化管理过渡。他告诉记者，不希望公司是一种家长式管理。家长式管理会导致大家心思不在业务上，而在搞关系上。
　　同时，他做了一个重要的决定——放权。“做一件事，我最反感的是员工琢磨领导怎么看，我告诉员工只需要考虑三点：是否符合公司的发展战略，是否合法合规，能不能给公司带来价值的增长。如果符合这三点，那么你有什么样的想法，公司就为你搭建什么样的平台。”
　　管理制度落实之后，第二步，许丹良开始着手战略转型。他提出三个战略：第一，向产业化发展，这个行业如果不能为产业经济服务就没有存在的意义；第二，加大研究力度，提升服务质量；第三，实施扩张战略。
　　“我记得2010年3月召开全公司大会提到战略转型，当时还没想到如何创新，仅仅是传统业务的调整。到年底，我觉得行业发展速度很快，如果不考虑未来5年会怎么发展，一定吃亏。2010年底，我当选中国期货业协会理事，好处是逼着自己思考问题，为行业献计献策，同时接触到很多行业精英，开阔了思路。当时就想，我们必须做些前瞻性的部署。”
　　考虑到业务创新需要，2010年底，他成立了产品创研中心。“我有什么新的想法，都放在创研中心尝试，成熟了就拎出来，产品创研中心就像一个孵化器。”
　　2010年，期货行业进入下滑期，这时做转型压力很大。“我当时跟股东说得很清楚，熊市时必须为牛市做布局，否则，牛市真来了可能也跟你没什么关系。我们要忍受冬天的阵痛，第二年才能有发展。好在股东接受了。我们2010年开始布局转型，见效很快，当年并没有给公司利润带来影响。
　　更让许丹良骄傲的是，公司彻底改变了“黄埔军校”的状态，三年业务骨干流失率接近为零，还有之前离开北京中期的人员回流。“作为公司总经理能做到这点主要靠什么？第一，有明确的战略发展目标，让大家能看到希望；第二，有实施的步骤，不是空谈；第三，管理上公正公平；第四，做好文化建设，创造良好的工作氛围。”
　　到2013年并购前，公司营业部从5家扩展到12家，保证金规模增长到25亿元，在交易所的业务量排名从四五十上升到前十，人员增加到280多人。
　　推动重组实现质变
　　“我觉得我这几年做了两个最大的动作，第一是公司建章建制，制度化管理，带领公司战略转型，站上一个新的平台，但这只是量变；第二个就是和方正期货合并，这才是质变，让公司脱胎换骨。”
　　为什么会和方正期货合并？这要追溯到许丹良掌管北京中期后的三年，虽然公司发展速度很快，但他逐渐感觉到头上好像顶着一个锅盖，无法更进一步，这让他开始有了引进新股东的想法。
　　2012年，他跟随中期协的培训来到美国，他惊讶地发现，传统期货公司在美国的生存环境一样很艰难。
　　“在去美国之前，我就考虑过大金融的概念，从美国回来信心更坚定了，我就跟股东勾通，我们必须寻找一个让期货能够发挥作用的大金融平台，而不是期货公司独立去运作。”
　　许丹良向股东提出了并购的建议。他的思路是，不能单纯找一家券商，要找个大的金融平台。选择哪家平台，他进行了深入分析：中信平台，已经很成体系了，不需要外力的加盟；平安集团，收购了深发展银行后，其重心在保险和银行上，并不在证券期货上；方正集团，在全牌照集团中起步并不是很早，但发展速度很快，这些年动作很大，比如近期收购民族证券，能看到其发展决心。
　　正巧，许丹良在北大读EMBA期间结识了不少方正集团的人，通过沟通，方正集团也表现出很高的积极性。“在我表达了意愿之后，方正资本控股股份有限公司CEO李国军直接找到我谈话，结果，我们的想法高度吻合。”
　　并购从2012年四季度开始启动，到2013年12月31日全部完成，进展速度很快。2014年1月1日，许丹良成为方正中期总经理。
　　两家公司整合到一起并不容易，包括业务团队、中后台部门、管理制度、企业文化等方方面面。制度融合是其中非常重要的一环。虽然北京中期已偏向制度化管理，但一家300人规模的公司与一家集团构架的公司，在制度化程度上必然有区别。方正体系比较注重考核，而北京中期以激励为主，考核为辅。“因为北京中期在高速发展期，确实要偏向于激励，但当公司到一定规模以后，如果考核跟不上，管理就跟不上。”
　　许丹良表示，2012年底，他原本也想引进新的人力资源管理办法和考核体系，但这项工作还没做就启动并购了。并购之后，正好可以把方正的制度直接拿过来。“大的框架沿用方正的考核体系，但我也根据公司实际情况做了一些调整。”
　　制度整合并不是最难啃的骨头，许丹良告诉记者，整合最大的难点，还在人员的合理安排以及中层干部任命。
　　据他介绍，高层任命还比较简单，因为北京中期和方正期货有个共同的特点——高管人数极少。中层领导则不然。中后台一个部门只能有一个正职，只能选择最适合公司发展的人。在此过程中，难免出现人员离职的情况。
　　“公司未来要做大金融平台，要综合发展，要兼顾证券、基金、期货综合运作，要有严格的制度保障，但有的营业部经理就喜欢做点散户，因为提成高，个人收入高，不理解公司大的发展战略，不理解公司的制度化管理。员工不调整思想，就只能选择离开，否则会影响公司整体前进的步伐。”
　　今年1月，人员基本调整到位，经过两个月的考察期，3月份正式任命，人员问题算是尘埃落定。
　　整合完成后，新公司有怎样的发展目标和规划？
　　在1月初举行的公司年会上，许丹良主题报告的大标题叫“大金融平台上的方正中期”，副标题叫“解放思想，打开思路，探索期货公司所有的经营模式”，一方面肯定了大金融的发展方向，另一方面则鼓励创新。第一年整合期的目标是，相对2013年两家公司的合并报表，2014年公司各项经营指标均要获得提升，真正做到一加一大于二。
　　挖掘经纪业务潜力
　　2013年年底，许丹良曾在《方正中期三年规划总体思路》中写道：“未来三年，经纪业务依然是行业的主要收入来源，也是方正中期的主要收入来源。与证券经纪板块的融合，是我们实现业务增长的重要保障。”
　　在行业高呼战略转型的时刻，为何方正中期依然以经纪业务增长为主要目标，而不将重心转移到资产管理、风险管理服务子公司等创新业务上？
　　对此，许丹良对行业实际情况有深入的分析。
　　今年5月，方正中期获得期货资管业务试点资格，方正期货和北京中期为此做了长期准备，人员、产品都是现成的。试点期货资管的产品模式是“一对一”，但许丹良表示，期货资管才刚刚起步，还没有很好的市场形象和声誉，发行“一对一”产品非常难。公司刚开始应发行结构化产品，成熟的投资者投劣后级，不成熟的、风险偏好低的投优先级，各取所需，等市场普遍认可了，再逐渐发“一对一”产品。一上来就发“一对一”，和市场发展情况不相符。
　　“期货平台上的资管产品规模也就十几个亿，但实际上，目前行业上在运作的与期货交易相关的资管产品规模至少有两三百亿，很多产品都是绕道基金等其他平台运作的，人家能做‘一对多’，可以结构化。”
　　许丹良说，“我们的产品要通过银行渠道发，银行对这种产品根本不积极。因为银行要对自己的客户负责，如果客户买理财产品亏损了，也会影响银行的形象和声誉。为保障客户收益，银行提供的资金基本都是优先资金，劣后资金只能靠我们自己找些很专业的人投资，但这样，产品就不是一对一了，就不能在期货公司的资管平台上发。”
　　他认为，只有等监管放开“一对多”，可以做结构性产品，才是期货行业资管大发展的时候，目前根本发展不起来。
　　风险管理服务子公司也是行业一直呼吁的创新业务，但事实上，除了具有现货背景的公司，其他公司做得都很艰难。
　　“现在标准仓单质押几乎挣不到钱，因为交易所给的仓单质押利息很低，只有1.8%左右，要想挣到钱就只能做非标仓单。非标仓单涉及两大风险，第一，期货公司对物权的控制，控制不住物权可能货就丢了；第二，对于非标仓单的处置有多大能力。我们子公司自有资金有限，期货公司又不能给子公司做担保，子公司就拿不到银行授信，靠自有资金开展业务难度非常大。”
　　许丹良告诉记者，接受采访的前一天，他们开了一天关于风险管理服务子公司的会，而采访当天下午的会，则是要和方正物产沟通。“方正物产的业务和风险管理服务子公司类似，在业内做得比较有名，我们在考虑怎么借助股东实力，与方正物产进行业务融合。”
　　从现实情况看，资管和风险管理服务子公司要形成核心竞争力还需要时间，短时间内难以成为利润增长点。但许丹良认为，经纪业务竞争惨烈，利润越来越薄，资管和风险管理服务子公司虽然短时间不能给公司带来很大利润，但能通过服务加大公司与客户的黏性，促进手续费的增加，进而带动经纪业务的增长，
　　“资管业务自己能挣多少管理费很难说，但至少将资金带到公司平台上来运作，带来了保证金和手续费收入。风险管理服务子公司和产业客户在业务上结合，也会增强公司和产业客户的黏性，有助于提高手续费费率。”
　　许丹良对创新业务未来三年的定位是，“以促进经纪业务的增长为主要工作目标，同时打造自己的核心竞争力。”他并不同意经纪业务没什么可做的说法，只要中后台服务做好，经纪业务依然是公司未来很大的一块利润来源。而两三年后，行业格局可能发生新的变化，创新业务或将成为公司核心竞争力的一部分。如果能成为独立的利润增长点，对经纪业务的促进会更大。
　　方正中期想要在整个期货市场成为一个怎样的角色？
　　“方正中期已经是行业第一梯队的公司了，我们的目标就是要依靠方正大金融平台，将方正中期打造成一个以金融期货为主要发展目标的综合性期货公司。并且借助方正大金融平台的资源，为广大投资者提供全方位的综合性金融服务。”
　　方正中期，将是许丹良和所有方正中期人大金融梦开始的地方。

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人物档案
　　许丹良，1986年毕业于西安交通大学，获学士学位。2006年获北京大学光华管理学院“高级管理人员工商管理硕士EMBA”硕士学位。现任方正中期期货有限公司总经理，中国期货业协会理事，中国期货业协会申述委员会委员，北京期货商会副会长，北京大学光华管理学院EMBA金融协会副会长。
　　1986年大学毕业后进入北京压缩机厂从事技术和管理工作，历任技术员、工程师、分厂总工程师、分厂厂长。1994年3月加盟中国国际期货公司，历任交易部总经理、副总经理等职。
　　2005年8月，中期集团总部业务剥离，成立北京中期期货有限公司，许丹良任公司常务副总经理，分管一线业务。2010年3月任北京中期期货有限公司总经理、法定代表人。2013年12月，北京中期与方正期货合并，许丹良任合并后的方正中期期货有限公司总经理。
　　从业期间，许丹良曾荣获北京地区“十年期货高管荣誉奖”、“期货行业杰出贡献奖”和“期货行业二十年杰出贡献奖”。

链接：http://www.cfachina.org/yjycb/cbw/zgqh/2014/2014/201409/t20140903_1703946.html

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